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成本管理这口锅,成本会计背不背?

一、老司机遇到了新问题

知行社社友苹果入职新公司,本希望能够大展身手,一解多年学习却无法产生理想价值的压抑,没想到在公司全面倡导的成本管理问题上遇到了一个“坑”。

公司是制造型企业,之前毛利率高,成本管理就被忽视了,今年竞争压力大,企业提出全员降成本。苹果花了三天时间琢磨怎么做标准成本,发现半成品A成本波动的绝对值为100%,在正负50%之间。开会时,询问仓储能否控制领料。仓储答复已经知道,并且已经布置控制领料,还建议不要参考历史数据,按bom计算成本,bom不含公摊物料。苹果了解到每个人都说公摊金额很小,于是试算了一个最简单的半成品A,计算结果显示公摊金额大到超乎想象。

与此同时,集团派了一个比苹果晚进企业的会计协助算成本。按级别看,此人比苹果级别高,但已经过了试用期,还没有转正……,诸多事项交杂在一起,苹果也不知道应该怎么做了。

苹果的遭遇引起了古月的共鸣,她也遇到过类似情况,刚入职制造业时,先是监督业务,再被领导当做棋子,最后成了炮灰,因为当时太年青总是直言谏言,现在明白了,不管你说的对与不对,主要是职位不高说话的“份量”不足。古月建议苹果“虚心请教,多学业务,越低调越好,与同事相处融洽,生存下来很关键”。她分析苹果刚进入的这个新企业,掌握、了解资料的程度不够,不能辨别企业的实际问题,由此判断,苹果在被别人牵着走,结果可想而知。

二、再看成本管理着手点

做过成本管理的雨田询问,为什么要用标准成本?如果采用标准成本,基础工作要做好,各环节要跟上。建议考虑实际成本核算,用标准成本数据考核。因为标准成本需要在管理基础好、信息系统完善的基础上实施,否则数据失真,到处救火,财务人员会被淹没在各种问题当中,更别说体现什么专业价值了。

如何破解这个成本管理的僵局,雨田建议从公司层面组建项目组,相关人士都纳入进来,避免财务孤军作战。并从公司层面制定计划,涵盖期限、任务、奖惩等方面内容,先狠抓某一个业务环节,见效后,完善经验再全面铺开。因为成本管理本身就是公司整体的业务,财务人员是没有能力独自担此重任的。

曾经负责生产管理的大宝表示认同,并提供了自己所经历的案例,“前任公司推行精益管理,我在生产线呆了一天,也找不到任何一个需要改善工艺流程的节点。能被外行看见的流程问题,就是管理混乱,现在很少有公司能让你一眼就看出流程问题。”

接着,大宝进行系统的分析。首先公司层面分类管理,小公司因为系统不完善,结构简单,所以各方面管理都很粗放,大公司就会完善很多,所以“库存”管理是特别大的问题,如果没有十足把握,就不要拿改善工艺流程开刀;其次是观察库存和物料,如果只有几十颗料,你可能有办法盯着一颗看,但是如果有几百颗,你就会无从下手。但重点物料就那么几颗,老板们都在盯着,所以多你一个不多。但如果20%小细节汇聚在一起,可能就找到门道了。材料多,材料周转肯定是重灾区,而影响材料周转的除了接单率、有效产出、应收,还有一个很容易忽视的点,就是“弹性应变”。第三,如果订单不足,深究下去,提出的对策就会是“开源”,道理很简单“你买了十块钱材料,结果客户只给你五块钱的订单”,剩余五块钱虽然不至于呆滞,但是库存占用资金,资金成本就增加了。

古月又从另外的角度去思考,她指出,如果企业领导都认为成本核算不是个问题,那么你分析问题的角度和看法,才是领导最想知道的。需要想清楚你在财务部门的位置,找到自己的立足点。怎样从企业获得数据,才能支撑你的观点,反复采集数据不影响你的结论,这一点很关键。对于新人来说不可避免的就是加班,只有对企业资源、数据了解多了,层次清哳了,才能有收获,才能有的放矢的提供专业意见。

各位财务同仁,你是否也遇到过,刚入职新单位就栽进“坑”里的情况?是否也会有成本会计进行成本管理的种种不幸?欢迎留言给小编。如果你认同本文观点或喜欢本文的风格,请推荐给你的朋友。

浏览量:470 发布:guzhaolong 时间:[2017年5月7日]
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